Cosa fa la differenza tra un’azienda di successo e una che si limita a sopravvivere? Spesso è la propensione all’analisi a giocare un ruolo determinante: in diversi anni di attività abbiamo infatti notato che le aziende di successo hanno la grande capacità di riconoscere, affrontare e soprattutto risolvere problematiche che rappresentavano un freno alla crescita e alla produttività. Un’azienda performante è fatta di persone capaci, strumentazioni adeguate, idee innovative e processi ben oliati e rodati, il tutto condito da una continua tensione verso il miglioramento e da una grande elasticità mentale.

Certo, si potrebbe dire, bello sulla carta, ma difficile nella realtà: sì, anche perché spesso le aziende tendono a vedere i processi interni come montagne inamovibili, limiti con cui bisogna convivere e che in fin dei conti fanno parte del suo stesso dna. Ebbene, non è scritto da nessuna parte che le cose debbano stare per forza così, anzi: trovare il tempo e la giusta predisposizione per analizzare questi problemi può essere la chiave per trasformarli in opportunità.
Da questo punto di vista è sicuramente utile rivolgersi a consulenti specializzati e che abbiano una specifica esperienza alle spalle: in questo modo sarà infatti possibile confrontarsi non solo con un altro punto di vista, e per di più un punto di vista competente, ma anche con specialisti che hanno avuto modo di osservare e gestire in prima persona lo stesso processo in collaborazione con molte altre aziende.

Qual è il nostro consiglio? Semplice: prima di dare per scontato che un problema non possa essere risolto, o forse addirittura individuato, datevi la possibilità di affrontarlo.

Prese nella giostra senza fine degli impegni quotidiani, sono molte le aziende che non si soffermano a pensare ai propri processi: eppure è questo il primo passo per puntare alla Operational Excellence. Di fronte ai problemi impellenti legati alla produzione e alla gestione di clienti e commesse, a molti imprenditori sembra quasi una perdita di tempo fermarsi un attimo e guardarsi dentro. Chi ha avuto il coraggio e la lungimiranza di farlo, però, ha presto scoperto che i vantaggi in termini di tempo, efficienza e fatturato si vedono già nel breve periodo.
Il primo consiglio non può che essere dunque quello di non lasciar sedimentare i problemi, non permettere che processi non ottimali, abitudini che portano a una dispersione di tempo, energie, materiali, procedure farraginose e ormai datate siano una zavorra alla crescita e al successo dell’azienda. Le realtà che, per motivi pur comprensibili, non seguono questa strada sono destinate prima o dopo a soccombere a quelle che invece hanno prestato attenzione all’ottimizzazione dei processi, potendosi così permettere anche maggiore flessibilità, riduzione dei costi e margini più consistenti.

Tutti i processi aziendali vanno ottimizzati tenendo conto di tre approcci fondamentali: analisi dei colli di bottiglia, riduzione degli sprechi, stabilità di processo. Per spreco si intende tutto ciò che genera un costo per l’azienda e non genera un valore per il cliente finale.
Con stabilità si intende invece la capacità di ridurre al minimo la variabilità di processo, garantendo così un output sempre uguale sia a livello qualitativo sia in termini quantitativi: in questo modo possiamo porci come partner affidabili per i nostri clienti, che sanno di poter contare su un prodotto con caratteristiche costanti, ma anche avere un controllo maggiore sulla capacità produttiva degli impianti.
Anche gestire in modo consapevole i sovraccarichi è un elemento fondamentale di una gestione aziendale ottimale, che eviti di mettere in crisi i processi interni.

Come gestire questi aspetti? Grazie a tecniche precise che vadano a implementare in modo scientifico e metodico strumenti in grado di garantire risultati in termini di costo, qualità, puntualità delle consegne, innovazione di prodotto. In altre parole, raggiungendo l’Operational Excellence.

Se potessimo leggere nella mente degli imprenditori, potremmo dire senza timore di sbagliarci che in più d’una troveremmo la convinzione che rivolgersi a consulenti e risorse competenti sia un costo non produttivo per l’azienda. Potremmo dire molte cose per confutare questa idea, ma come spesso accade nulla parla meglio dei fatti e, se dovessimo dare un consiglio in questo senso, sarebbe proprio quello di chiedere ai vostri consulenti dei dati, delle esperienze pregresse che ne testimonino capacità ed esperienza.

Nel nostro caso, possiamo dire che negli ultimi due anni abbiamo realizzato 112 interventi in 13 diversi settori industriali e che i progetti hanno contribuito a portare un incremento medio del valore assoluto dell’EBITDA pari al 58% YoY (dati a fine dicembre 2023). Insomma, numeri di cui andiamo fieri e che ci piace condividere con i nostri clienti.
Ma da cosa dipendono questi risultati? Il vero valore degli interventi realizzati sta nella crescita culturale delle aziende. L’imprenditore infatti spesso conosce come nessun altro il suo prodotto, le caratteristiche, i pregi e i difetti, le differenze rispetto alle proposte dei competitor e così via. Ma cambiare il processo, modificare la cultura aziendale è un percorso completamente diverso, che richiede conoscenze, esperienza e approcci che spesso non rientrano nelle sue competenze.

Nel momento in cui vi rivolgete a un consulente quello che dovrete aspettarvi è la messa a punto e l’apprendimento a diversi livelli dell’azienda di nuovi metodi che daranno non solo un vantaggio immediato, ma che diventeranno garanzia di ulteriori miglioramenti che porteranno risultati negli anni a venire.

Le specificità delle imprese e degli imprenditori italiani sono tali per cui è necessario un approccio gestionale particolare e cucito su misura: si tratta di caratteristiche che, sebbene evidenti nel bene e nel male in diversi aspetti della gestione aziendale, diventano determinanti in un momento delicato come quello del passaggio generazionale. È infatti qui che i proverbiali nodi spesso vengono al pettine, soprattutto perché le aziende vi arrivano senza l’adeguata preparazione.

Il primo consiglio è dunque proprio questo: preparare per tempo il terreno. Una questione così delicata non può e non deve essere improvvisata, perché le conseguenze potrebbero essere negative a più livelli sia aziendali sia personali, poiché spesso il timone aziendale viene passato all’interno della famiglia. Gli anni che precedono il ritiro dalle scene del fondatore o comunque della guida in carica devono essere dedicati a strutturare l’azienda perché possa affrontare questa transizione senza scossoni, passando senza soluzione di continuità da una gestione all’altra. In questo modo i cambiamenti – perché è inevitabile, di cambiamenti ce ne saranno – verranno implementati in modo graduale, facendo sì che sia la dirigenza sia tutta la struttura aziendale possano abituarsi alla nuova guida.
Si tratta senza dubbio di un approccio costruttivo, ma spesso attuabile in questi termini solo sulla carta, mentre nella realtà porta spesso a riscontrare molte più criticità. Sono diversi i motivi per cui spesso il passaggio generazionale è particolarmente complesso: di norma comporta un cambiamento dello stile di leadership, non di rado la vecchia guardia non conosce né comprende altre metodologie di gestione aziendale e ritiene la propria come l’unica produttiva, mentre dall’altra parte chi deve subentrare non ha né l’esperienza né il vissuto del leader precedente o vuole apportare cambiamenti troppo radicali che rischierebbero di far scricchiolare la struttura aziendale.

Non è raro che le differenze siano così inconciliabili da convincere i titolari a credere che il passaggio generazionale non sia proprio possibile: una situazione difficile non solo – come è intuibile – per l’azienda, ma anche per i rapporti tra le persone coinvolte, di norma familiari. Capita più spesso di quanto si potrebbe pensare che si giunga addirittura alle vie legali, con un impatto anche insanabile sulle vite private.

Dunque cosa fare? Preparare il terreno per tempo rivolgendosi a consulenti specializzati. Affrontare il problema in modo proattivo, senza limitarsi a rimandarlo fino a quando il tempo a disposizione finisce, consente di gestire ogni fase in modo ragionato e senza creare malumori.
Ricorrere a un consulente esterno presenta infatti diversi vantaggi:

• può mettere la propria esperienza pregressa al servizio dell’azienda, avendo la consapevolezza dei meccanismi che si innescano e di come gestirli,
• aiuta le parti coinvolte a trovare una via equilibrata e collaborativa per gestire il cambiamento superando le diverse posizioni personali,
• grazie al maggiore distacco emotivo può vedere e analizzare i diversi aspetti in modo oggettivo e aiutare a concretizzare i cambiamenti a vantaggio di tutti gli attori coinvolti.